Le DAF du 21ème siècle vu par un chasseur de tête

Assistons-nous à la disparition du DAF traditionnel, tourné vers le contrôle et, par bien des côtés, plus administratif que financier ?

Le CFO de demain est clairement bien davantage qu’un contrôleur, qu’un pur comptable doté du seul pouvoir de dire non. Pour recruter des CFO de grandes organisations, nous nous tournons d’ailleurs de moins en moins vers les profils issus de l’expertise comptable. Le CFO « gendarme » a vécu. Aujourd’hui, le directeur financier contribue à la création de valeur, il est de plus en plus impliqué dans l’élaboration de l’offre, le pricing, la négociation des contrats internationaux … La dimension business est devenue très importante. On parle encore de fonction support, mais le CFO a de plus en plus un rôle stratégique affirmé. Il est jugé sur sa vision financière, sa capacité à analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise, à optimiser les bilans, à proposer des investissements, etc.

Est-ce vrai dans tous les secteurs ?

C’est une tendance profonde et générale, mais elle s’observe par exemple avec une force particulière dans les entreprises familiales, notamment en cas de succession. L’arrivée d’un jeune CEO se traduit fréquemment par le recrutement à ses côtés d’un bras droit financier en qui il peut avoir pleinement confiance, afin de l’aider à orienter le portefeuille d’activité et à piloter la croissance externe de l’entreprise. L’excellence technique et opérationnelle ne suffit plus, le CFO devient véritablement un stratège.

Au-delà de ce changement de rôle, quelles sont les grandes évolutions que vous relevez dans le métier de CFO ?

L’impact du digital est évidemment majeur. L’Intelligence Artificielle (IA) a une incidence profonde sur toutes les fonctions de l’entreprise, en particulier sur les fonctions financières. Songez par exemple aux bouleversements qui en découlent au niveau de la facturation ! Autre évolution de fond : le poids de la compliance, la prégnance toujours plus forte de la conformité, au premier chef dans les sociétés cotées (mais pas seulement), où les contraintes sont particulièrement vives. Par ailleurs, je note que si les CFO d’hier ne disposaient que rarement d’une compétence commerciale, cette dernière devient l’une des composantes essentielles du métier. Une expérience commerciale constitue dorénavant un atout de taille. Associée au leadership, la dimension commerciale rend les CFO aptes à devenir plus fréquemment CEO, et pas seulement bien sûr dans les sociétés de services financiers où cette évolution est ancienne et somme toute assez naturelle.

Vous parlez de leadership, en quoi les qualités humaines et relationnelles, les fameuses « soft skills », s’imposent-elles dans l’univers des directeurs financiers ?

Les soft skills gagnent tous les univers et toutes les fonctions de l’entreprise, et les CFO n’y échappent pas plus que les autres. Le leadership n’est plus une option, c’est un impératif pour réussir. Cette responsabilité, notamment au sein des grandes organisations, requiert plus qu’auparavant une capacité à entraîner, à embarquer les collaborateurs, etc. ; on peut dire que le « CFO charismatique » n’est plus une contradiction dans les termes.

Etre doté d’un sens visionnaire, savoir s’entourer des bonnes personnes, diriger de façon beaucoup plus collégiale qu’avant et adopter un management d’influence en lieu et place du bon vieux management hiérarchique, c’est capital ! Le CFO doit également être un excellent communicant, s’efforcer de le devenir même si ce n’est pas dans son tempérament. A cette fin il doit se former, apprendre à parler en public, donner des conférences, écrire des articles et ainsi de suite, bref, sortir de l’entreprise et se rendre visible à l’extérieur. Tout cela fait significativement évoluer le métier, même si, en définitive, aujourd’hui comme hier, la preuve est dans les chiffres. Inutile de préciser que c’est une fonction où l’on travaille énormément.